カーボンニュートラルは「事業機会」か「リスク対応」か。新参メンバーと古参メンバーの意識の差を解消へ

数千人規模の従業員を擁する電機メーカーA社。

近年になって環境部門に志願（異動）してきた新参メンバーの多くはカーボンニュートラルという時代へのシフトを「事業機会（※）」と捉えていました。

※この「事業機会」とは、自社の収益を上げるという意味ではありません。「事業成長と環境との調和を実現する機会」という意味になります。

その一方で、これまでの環境部門の取り組みの多くが、社会的責任を果たすための守りの業務に軸足が置かれていたため、環境部内に在籍する古参メンバーの中にはカーボンニュートラルを「気候変動リスクへの対応」と捉える向きがありました。

カーボンニュートラルを推進する役割を担う環境部門内のメンバー間に意識に差がある今の状況を打破できないか。環境部のメンバー全員でカーボンニュートラルに向けて足並みを揃えていくことができないか。それがA社の課題でした。

実は、この課題はA社のみの課題ではありません。カードゲーム「2050カーボンニュートラル」を活用した研修やワークショップに関する相談を数多く受けてきた私の経験上、企業がカーボンニュートラルに取り組むにあたって直面する課題には、幾つかの段階があるように思います。

①カーボンニュートラルの意識醸成や理念浸透を担当する部門が存在しない（決まっていない）
ある企業とのカードゲーム「2050カーボンニュートラル」の研修相談の打合せの場に、環境部門、サステナビリティ部門、広報部門、ブランド戦略部門及びマーケティング部門の方々が参加されたことがありました。こういったケースでは、まず責任を負う担当部門をつくる（決める）必要があります。

②カーボンニュートラルを推進する担当部門は存在している（決定している）が、予算や権限がない
対外的なPR目的で「カーボンニュートラル推進課」といった部門を創設しても、適切な予算や権限がなければ思うような活動はできません。

③カーボンニュートラルを推進する担当部門内で、意識統一が図られていない
組織においてカーボンニュートラルを推進していこうという御旗のもと、既存のCSR推進室が「カーボンニュートラル推進室」に名称変更された場合などに、部門のメンバーの一部は「全く新しい取り組みを開始する」と捉え、また一部は「これまでの事業の延長線上の取り組みを継続する」と捉える、ということが起こり得ます。

④カーボンニュートラル推進部門と他の部門とで歩調が合わない
組織内の各部門のKPIにカーボンニュートラルの理念を反映させられずに歩調が合わなくなる（組織横断的な活動が阻害される）ケースがあります。例えば、全社的にサプライチェーン全体の排出削減量などのサステナビリティ項目を重要指標として掲げている中で、調達部門においてはQuality（品質）、Cost（コスト）、Delivery（納期）を重要指標としていることがあります。

⑤ステークホルダーとの歩調が合わない
組織の部門間で歩調が合わない、顧客や取引先を含めたステークホルダーとの歩調が合わないケースがあります。例えば、排出削減コストを販価反映させると顧客（納入先）に購入してもらえなくなる。または、仕入れ先が環境コストを価格反映させた場合に、自社の調達部門は金額面から仕入れ先の変更をせざるを得ないと判断するケースです。

今回のA社の課題感は、上記の③のステージに該当します。

カーボンニュートラルを推進する役割を担う環境部門内で意識統一が図られていない（歩調が合わない）状態では、会社全体をカーボンニュートラル経営にシフトさせていくことはできません。

まずは、環境部門のメンバー各自が環境部門のパーパス（存在意義）を理解することで意識の統一を図る必要があります。