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これさえ押さえておけば大丈夫！1on1ミーティングのポイントと企業の取り組み事例
- 最終更新日：2024-11-20
1on1ミーティングとは何か？
その意味とビジネスシーンで注目されている背景、1on1ミーティングで押さえてくべきポイントを「上司」と「部下」のそれぞれの視点から、分かりやすく解説します。
Contents（目次）
1on1ミーティングとは
1on1ミーティングとは、1対1で行う個人面談です。上司と部下、メンターと新入社員、先輩社員と後輩社員など、熟練者が非熟練者に対してマンツーマンで行います。
なぜ、1on1ミーティングは行われるのでしょうか？
その目的は、部下の成長・信頼関係の構築・心理的安全性の醸成・組織課題の発見など、多岐に渡ります。ゆえに、目的を見失うことのないようにテーマ（アジェンダ）とゴール（対話の到達目標やネクストアクション）を事前に設定しておくことが肝要です。
1on1ミーティングという手法には、組織の人材育成やコミュニケーション上の課題を解決する “魔法の杖” のように解釈されている向きもありますが、現実はそう甘くありません。
一般的なミーティングと同様に、テーマやゴール設定のない1on1ミーティングは機能しないことを心得ておく必要があります。
1on1ミーティングが注目されている背景
ビジネス環境の変化による、チームビルディングの必要性の高まり
AIやDXなどのビジネスを変革し得る技術革新、SDGsやカーボンニュートラルに代表されるサステナビリティの潮流、DE&I（ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン）の浸透。
今、私たちを取り巻くビジネス環境は劇的な変化の渦中にあり、上意下達（トップダウン）のマネジメントやリーダーシップが機能しづらくなっています。
かつての成功パターンが通用しない（マネージャーやリーダー自身が正解を分かっていない）中においてもチームとしての成果を創出するために、一人ひとりのチームメンバーの能力を最大限に引き出すチームビルディング（チームづくり）が求められています。
＜ご案内＞
チームビルディングに興味の有る方は下記の記事をご覧ください（チームビルディングの意味、チームビルディングが注目されている背景、そして、チームビルディングを通じて目指すべき組織の在り方と具体的なチームビルディングの実践方法を解説します）。
働き方の変化による、社内コミュニケーションの価値の再評価
テレワークにシフトした企業・テレワークとオフィスワークのハイブリッド型の働き方を許容する企業の中には、かつて、社内同士が顔を合わせて仕事をする中で自然発生していた社内コミュニケーション（挨拶や雑談、ちょっとした会話）の価値を再評価する動きがあります。
それは、業務効率化のために切り捨てた “無駄なコミュニケーション” が、社員の働きがいやモチベーションに影響していたことへの気付きから生まれた、社内コミュニケーションを活性化させようとする動きです。
この流れの中で、1on1ミーティングへの注目が高まっています。
もちろん、社内コミュニケーションという観点では、OJTや人事評価面談などの場があれば、それで十分であると考える向きもあります。
ただ、OJTでは「仕事」が、人事評価面談では「人の行動・仕事の成果」が話題の中心となり、「人」のことが置き去りになりがちです。だからこそ、1on1ミーティングの場をつくることで「人」を話題の中心に置くことに大きな意義があります。
| 1on1ミーティング | OJT（業務中の会話） | 人事評価面談 | |
| 目的 | ・部下の成長 ・信頼関係の構築 ・心理的安全性の醸成 ・組織課題の発見 | ・業務の遂行 ・部下の成長 | ・目標設定 ・進捗確認 ・評価と振り返り |
| 話題の中心となるもの | 人 | 仕事 | 人の行動 仕事の成果 |
表. 社内コミュニケーションの違い
安心して発言や行動ができる「心理的安全性」重要性の高まり
何かあった時にすぐに相談しやすい雰囲気、新しいアイデアを臆することなく提案できる雰囲気が醸成されている職場では、チームのパフォーマンスが高いことが明らかになっています。
心理的安全性とは、チーム内において、対人関係上のリスクのある行動（無知・無能・ネガティブ・邪魔だと思われるかもしれない行動）を取っても大丈夫だと思える心理状態です。上司と部下の間で心理的安全性の低い状態だと、例えば以下のような状態に陥りやすくなってしまいます。
- この質問をしたら、上司に「そんなことも知らないのか」と思われることが不安になり、質問や相談を躊躇する（「無知」と思われる不安）
- ミスや失敗を報告しなければならない時、評価が下がることが怖くて報告できず、後々大きなトラブルになる（「無能」だと思われる不安）
- 「こんな提案をしたら生意気だと思われるかもしれない」と、意見や提案を控えてしまう（「邪魔をしている」と思われる不安）
- 自分の意見を言うことで他の人の意見を否定していると思われることが不安で、自分の意見や本来の自分を出せない（「ネガティブ」と思われる不安）
このような状態が続くと、その人個人の成長を阻害することはもちろん、組織全体のパフォーマンス停滞に繋がることは明白です。
逆に、自分の過ちを認めたり、些細な質問をしたり、新しいアイデアを披露しても、「この人なら大丈夫だ」「このチームなら誰も自分のことを馬鹿にしない」と信じられる信頼関係を作ることでメンバーの自立的な行動や挑戦を促し、課題の早期発見やアイデア創出・生産性向上・エンゲージメント向上に繋がります。
心理的安全性の高い組織づくりには、コミュニケーションの質と量が大切です。リーダーが定期的にメンバーの本音に耳を傾け、些細な雑談も含めて対話する場を設けることが重要であることから、1on1ミーティングが注目されています。
＜ご案内＞
心理的安全性に興味の有る方は下記の記事をご覧ください（心理的安全性とは何か。その意味と心理的安全性を高める方法について、個人・リーダー・組織の視点から解説します）。
人的資本経営の潮流による、人への投資の必要性の高まり
人材を資源（消費するもの）と捉える経営から、人材を資本（投資する対象）に捉えなおす経営の在り方へのシフト。この人的資本経営の潮流から、人への投資の必要性が高まっています。
人への投資について、組織としてどのような支援をすべきか？ スキルアップの支援、自律的なキャリア形成の支援、働きやすさを向上させる支援、個人のビジョンを実現する支援など、多種多様な支援を届ける手段として、1on1ミーティングが注目されています。
「人」を話題の中心に置く1on1ミーティングだからこそ、一律的な支援に留まらない、一人ひとりの「人」が求める支援を行うことが可能になります。
＜ご案内＞
人的資本経営に興味の有る方は下記の記事をご覧ください（人的資本経営についての基本知識、人的資本経営が注目される背景をお伝えしつつ、人的資本経営に関する企業の取り組み事例を分かりやすくご紹介します）。
1on1ミーティングのポイント
1on1ミーティングの流れ
- 日程調整（部下が調整する）
- 事前準備（部下がアジェンダを用意、上司は質問を考えておく）
- 1on1ミーティングの実施
①アイスブレイク
②本題（部下が話す、上司は話を聴く）
③フィードバック
④部下の感想
1on1ミーティングの時間配分
1on1ミーティングを行う当日は、必要なことを話せないまま時間切れになることを防ぐために、目安となる時間配分を決めておくことを推奨します。
＜1on1ミーティングの時間配分例＞
| 所要時間 | 15分の場合 | 30分の場合 | 60分の場合 |
| ①アイスブレイク | 1分 | 5分 | 5分 |
| ②本題（部下が話す、上司は話を聴く） | 10分 | 15分 | 30分 |
| ③フィードバック | 2分 | 5分 | 15分 |
| ④部下の感想 | 2分 | 5分 | 10分 |
初動は上記の情報を参考にしつつ、実際に1on1を運用される中で、最適な時間配分を見つけられると良いでしょう。
1on1ミーティングの実施頻度については、可能な限り、高頻度で行うことを推奨します。パーソルホールディングスの調査でも、高いパフォーマンスを出している企業は週1回～月1回の頻度で1on1ミーティングを行っているという結果が表れています。
“部下の成長を目的に上司と1対1で行う1on1ミーティングの頻度について聞いたところ、全体では「半年に1回程度」が最も多い30.0%を占めた。一方、目標に対する達成度（パフォーマンス）が「とても良い」と答えた職場では「週に1回程度」（21.7%）と「月に1回程度」（21.7%）の割合が高く、「とても悪い」と答えた職場では、「面談はしない」（42.5%）がトップとなった”
参考：1on1、パフォーマンスが高い職場ほど実施多く パーソル調査で判明：管理職など1000人に調査 – ITmedia ビジネスオンライン
上司が押さえておくべき1on1ミーティングのポイント
1on1ミーティングの流れ（日程調整→事前準備→1on1ミーティングの実施）に沿って、上司側が押さえておくべきポイントを解説します。
日程調整
1on1ミーティングの主役は部下であり、全ては部下の主体性に委ねられることを伝えた上で、部下が日程調整を行うように指示しましょう。
また、初めて1on1ミーティングを行う場合、部下は「1on1で何を話すのだろう？」と不安になっていることが多いため、部下に対して1on1ミーティングを行う目的や進め方を丁寧に伝えることも大切です。
事前準備
1on1ミーティングでは、基本的に部下が話したいことを頷きながら聴きます。
ただ、部下が1on1に慣れていない場合や話題が途切れたときのために、1on1ミーティングの目的に沿った質問を準備しておくことをお勧めします。
質問内容について悩まれる場合は、SmartHR社の創業者である宮田氏が公開する、1on1ミーティングの質問リストを参考にすると良いでしょう（下記に引用紹介します）。
＜質問リスト例＞
・天気
この2ヶ月、SmartHRで働いてみた感じを天気で言い表すと、晴れ or 雨 or 曇 のどれですか？／降水確率でいうと何％くらいですか？
・その理由
その天気の理由はなんですか？／降水確率が○%の理由はなんですか？
・入社前後のギャップ
入社前後でギャップはありましたか？ 良いギャップ、悪いギャップ、両方教えてください。
・関わりが多い人
業務上で関わりが多い人TOP3を教えてください／それぞれ何対何対何の割合で関わってますか？
・認識のズレ
先程の3名と一緒に仕事をしていて「強い認識の差」を感じる瞬間はありますか？
3名それぞれについて教えてください
・点数
自分の仕事っぷりに点数をつけるとすると100点満点中、何点ですか？
・加点要因
「60点」とのことですが、その点数が獲れている要因を教えてください。
・減点要因
逆に「-40点」の減点がされている要因を教えてください。
・100点とるために
100点を獲るためには、どんなことをやっていく必要がありますか？
・障害になりそうなこと
それをやっていく上で、障害になりそうなことはありますか？
・助けが必要なこと
障害を乗り越えるために、誰かに助けて欲しいことはありますか？
・ホメたい人
身の回りのホメたい人はいますか？／具体的にどの辺をホメたいですか？
・最後に
なにか言っておきたいこと、聞いておきたいことはありますか？
1on1ミーティングの実施
①アイスブレイク
部下が話しやすい雰囲気を作るためのアイスブレイクは、1on1ミーティングにおけるコミュニケーションを上手く運ぶ上でかなり重要です。
アイスブレイクの話題の例として “木戸に立てかけし衣食住” があります。これは、話しやすい話題の頭文字を取った言葉で、会話を広げる際に役立ちます（営業の場でも用いられます）。
これらの話題を組み合わせて自然に会話を始めると良いでしょう。
＜木戸に立てかけし衣食住（話題の例）＞
- 木（き）…季節
「今日は寒いですね」
「もうすぐクリスマスですね」
- 戸（ど）…道楽・趣味
「週末はどんな風に過ごしましたか」
「好きなスポーツは」
- に…ニュース
「○○さんが結婚するそうです」
「柿を食べ過ぎると柿胃石という病気になるそうですよ」
- 立（た）…旅
「立山アルペンルートの紅葉を観に行ってきました」
- て…天気
「しばらく晴れた日が続いていますね」
「近々台風が来るそうです」
- か…家族
「お子さんは来年小学生ですか」
- け…健康
「最近ダイエットしています」
- し…仕事
「最近どうですか」
「どんな仕事が好きですか」
- 衣…ファッション・小物
「素敵な靴ですね」
- 食…食べもの
「○○にあるラーメン屋には行ったことありますか」
- 住…住まい
「出身は？」
「家で野菜を育てていて、最近収穫できたんですよ」
アイスブレイクで互いの緊張がほぐれたら、「この1on1はあなたのための時間です。ここで話した内容はこの場だけに留めるので、何でも言ってください」と話を聴く姿勢であること、会話の中身を口外しないことを伝え、部下の安心感や心理的安全性を高めます（もちろん、約束したことはきちんと守りましょう）。
＜心理的安全性の醸成について＞
職場の “心理的安全性” はとても重要です。チームメンバーのアイデア創出や生産性向上、エンゲージメント向上に繋がります。
1on1ミーティングにおいて、部下が「こんなことを言ったらできない奴だと思われるかもしれない」「叱られるかもしれない」「自分の評価を下げられるかもしれない」という不安を抱えている場合、本音を言えずに「特に困ったことはありません」などと当たり障りのないことしか話せません。
部下の状況を的確に把握し、適切なサポートを行おうとするならば、心理的安全性の醸成に努めることは必要不可欠です。
②本題（部下が話す、上司は話を聴く）
上司は傾聴を意識し、自然な流れに任せながら部下の話すことを親身に聴きます。
1on1ミーティングの場は、部下の話を聴く貴重な機会と捉え、部下の話を引き出すことに努めましょう。1on1を通して、上司である自身の考え方の癖や、対話の在り方にも気づく良い機会になります。
＜やってはいけないこと＞
- 部下の話を途中でさえぎる
- 無理に質問しようとする
- 自分の意見を先に話す
- 自己開示のつもりで自分が喋りすぎる
③フィードバック
部下の話を聴いて感じたこと、部下の表情や言葉から読み取ったことを、率直に伝えます。
意識すべきは、部下の成長です。上司は、部下が求めている答えを教えるだけでなく、部下の気づきを促すようなフィードバックを行うことが大切です。
④部下の感想
今回の1on1ミーティングで部下がどんなことについて話したか、フィードバックを受けて部下がどんな感想を持ったかによって、部下の状態（コンディション）を確認できます。
部下の感想にネガティブな印象がある場合は、次の1on1を短いスパンで行う、普段より多めに声をかけるなど、より伴走の姿勢を心がけることをお勧めします。
部下が押さえておくべき1on1ミーティングのポイント
1on1ミーティングの流れ（日程調整→事前準備→1on1ミーティングの実施）に沿って、部下側が押さえておくべきポイントを解説します。
日程調整
上司との1on1ミーティングの日程を調整します（事前準備にかかる時間が確保された余裕のある日程で調整しましょう）。
日程を自ら決めることは、自身の主体性を育むことにつながります。1on1は部下の成長を促す「部下のための時間」です。貴重な機会と心得ることが大切です（やらされ感を持つことのないようにしましょう）。
事前準備
事前準備では、限られた1on1ミーティングの時間の中で実のある話をするために、どんな内容をどんな順序で話すかについてのアジェンダ（話したいテーマ・議題）を用意します。
どのようなアジェンダが適切かを考える上では、1on1の目的を知る必要があります。上司から目的についての情報共有が無い場合は、自ら目的を確認するようにしましょう。
＜1on1ミーティングのアジェンダの例＞
- 悩んでいること
- 課題感
- 上手くできたこと
- 失敗したこと
- 仕事のやりがい
- 今後の成長目標
- 職場への不満
1on1ミーティングの実施
①アイスブレイク
基本的には上司が気を利かせてアイスブレイクのコミュニケーションをされると思いますが、いきなり本題に入ることが想定される場合は、自らアイスブレイクを提案してみましょう。
お勧めのアイスブレイクは “Good & New（最近起きた良いこと・新しい発見）” です。1on1の冒頭に話せば、その後にポジティブな気持ちで上司との対話に臨むことができるでしょう。
＜Good & Newとは＞
“Good＆New（グッドアンドニュー）とは、最近自分の身の周りで起きた、新しい・良い出来事を話すゲームです。道具が不要で手軽に行えるため、多くの企業で取り入れられており、互いの価値観や考え方を知るきっかけになります”
②本題（部下が話す、上司は話を聴く）
事前に用意したアジェンダをもとに話を進めます。
話す内容は自由でありつつも、1on1ミーティングは自身の成長に繋がる貴重な場です。上司からのフィードバックの精度を高める工夫をできると良いでしょう。
例えば、不満に思っている事や不安に感じている事があるとして、その事実を単に知ってもらいたい（労いの言葉が欲しい）のか、それとも、不満や不安を解消したいのか。
後者を望むのであれば、不満や不安を伝えつつも「私はこうしようと考えています」「私はこういう風に捉えようとしています」という具合に、自分の意思（これからどうしたいのか）を伝えることをお勧めします。
そうすることで、上司は部下の意思に沿ったフィードバック（精度の高いフィードバック）を通じて、部下の成長にコミットしやすくなります。
③フィードバック
上司からのフィードバックは一方通行ではありません。
フィードバック内容に不明点があれば、そのことについて質問すべきですし、適切なフィードバックを得られていない感覚があれば「今、自分はこのように考えているのですが、どう思われますか」と伝えるべきです。
つまり、上司が適切なフィードバックを行えるかは、双方向性のコミュニケーション次第であると心得ましょう（上司のフィードバックがいまいちな場合、その原因は自分の側にもあるということです）。
④部下の感想
フィードバックを受けて感じたこと・思っていることを率直に伝えます。
必ずしもポジティブな感想である必要はありません。ネガティブな感想を伝えることも、今の自分の状態を伝える大切なシグナル（合図）になります。
また、このタイミングで、次回の1on1ミーティングの日程調整もしておくとスムーズです。
より実りの多い、1on1ミーティングにするためのポイント
業務の進捗確認はなるべく行わない
1on1ミーティングは、単なる業務の指示・指導を目的とした会議ではなく、信頼関係を醸成し、部下の成長やモチベーションを支援するための定期的な面談です。
1on1ミーティングで話すことがあまりないので、細やかな業務内容の相談ばかりを行ってしまうケースは少なくないものですが、以下の弊害が生じる可能性があることを事前に知っておくべきです。
- 部下が「仕事の話は1on1の場で話せばいいか」と考えるようになり、業務に関する報連相が先送りになってしまう
- 仕事の話を1on1の場でやることで、その場で話した内容（上司として意思決定したこと）がチーム内に共有されないことが増える（意思決定プロセスが不明瞭になってしまう）
- 上司と部下の力関係の中での話になるため、業務の進捗が悪い部下を詰問するような場になってしまう
1on1ミーティングをやる目的を意識し続ける
1on1ミーティングは定期的に実施するMTGである以上、自然と形骸化していく性質があります。
大切なことは、1on1ミーティングをなぜやるのかという目的です。状況や場面に応じて変化する目的を意識しながら、その目的に到達する手段として適切な1on1ミーティングの内容・やり方は何かということを考え、工夫していく必要があります。
また、1on1は、目的達成のための手段に過ぎません。1on1ミーティングをブラッシュアップしていく中でも形骸化する状況が続くならば、思い切って1on1をやめる判断も十分にあり得ます。
部下からの宿題には迅速に対応する
1on1ミーティングを実施する中では、部下から宿題（上司としてその場で回答できずに持ち帰る課題）を与えられることがあります。その際は、迅速に対応することを心がけましょう。
上司の対応スピードが遅くなると（あるいは、宿題を忘れてしまうと）、「この人には何を言っても無駄だ、意味がない」「いつもその場限りで大事なことも忘れられてしまっている」といった不信感が醸成され、1on1を行う上での根幹となる信頼関係が失われてしまいます。
宿題の内容によっては上司自身では対応が難しいケースもあります。そのような場合は、自身より上位の役職者に相談する、同僚と対応策を話し合うなど、周囲の力を借りることが肝要です。
コーチングの手法を取り入れる
1on1ミーティングにおいては、ティーチングだけでなく、コーチングの手法を取り入れることが推奨されます。
1on1ミーティングにおけるコーチングとは、例えば、部下に問題解決を促す行動をさせるような質問をすることです。「今問題に感じていることの根本的な原因は何か」「どうして今回は上手くいった／いかなかったのか」「どうやったらもっと上手くできると思うか」「今回の成功で学んだことは何か」などと問いかけます。
コーチングで重要なことは、上司が答えを出さないこと。適切な問いかけを行い、部下に自ら考えることを促すことで、部下の自律性や主体性を育むことやモチベーションを向上させることができます。
＜ご案内＞
コーチングに関して興味の有る方は下記の記事をご覧ください（コーチングに必要な3つのスキルは傾聴・質問・承認に大別されますが、本稿では、最も実践で難しく、悩ましいとされる質問に焦点を当て、社員の成長につながる良質な問いかけのノウハウをご紹介します。）。
1on1ミーティングを取り入れている企業の事例
日清食品
日清食品は慶應義塾大学大学院との共同研究で、従業員のエンゲージメントを高めるマネジメントとして「1on1ミーティング」の有効性を実証しました。
エンゲージメントが高い部下の上司は週1回程度「1on1ミーティング」の時間をもっていること、気軽に1対1のコミュニケーションが取れる関係性を築き、部下の状況を丁寧に傾聴できていること、部下は主体的に業務に取り組むことができ、困難な場面で上司からのフォローを適切に受けていることが検証されています。
“①上司による期待値の明示と賞賛
「1on1ミーティング」における期待値の明示および賞賛が鍵となり、部下の自信と自主性を育む。任意出席の多階層会議への参加が削減されることにより、上司にも時間的な余裕が生まれ、「1on1ミーティング」の定期的な実施が可能となる。
②自信の芽生え
部下に自信が芽生えることでエンゲージメントが向上し、その姿勢を上司が評価し、より大きな仕事および権限を与えることによって、さらなる自信を生む。上司が適切にフォローし成功に導く、または失敗しても挑戦する姿勢を評価し学びを得るようなマネジメント、文化づくりが重要となる”
参考：「従業員のエンゲージメントを高めるマネジメントに関する共同研究」 日清食品と慶應義塾大学大学院が「1on1ミーティング」の有効性を実証｜日清食品グループ
パナソニック ソリューションテクノロジー
パナソニックソリューションテクノロジーでは、組織の目標達成と個人の成長に向けて「部下が主体的に考え、上司に伝える」「上司は、主体的に考える部下を支援する」状態を目指し、2017年から1on1を重ねています。
“1on1は、基本的には上司が部下の話を聞く場です。きちんと説明したとしても、すぐにそういう姿勢になるとはかぎりません。もちろん、目線を合わせる、といったことが自然にできるマネジャーもいます。ですが一方で、指示命令という従来型のマネジメント・スタイルが染みついている上司の場合、それまでとはかなり違う接し方で部下に向き合う必要があります”
“以前は、「業務で困ったこと」を聞くようにしていたのが、研修を受けてからは、「成長できたこと、足りないこと」を聞くようになった、というマネジャーの方もいます”
参考：“部下とどんな話をすればいいのか”悩むリーダーの意識を180度変えた研修の正体――1on1先進企業に学ぶ（1）パナソニック ソリューションテクノロジー｜部下が自ら成長し、チームが回り出す1on1戦術｜ダイヤモンド・オンライン
楽天グループ
楽天グループでは、“勝てる人材、勝てるチームを作る” ためのプロジェクトの一環として2017年に1on1ミーティングが全社導入されました。現在は主にマネージャーとメンバー間で週1回実施され、今や楽天を象徴するカルチャーとして根付き、生産性の向上にも大きく貢献しています。
“新卒の私にとって、入社直後の1on1ミーティングは仕事の基本や心構え、社会人として必要なことを学ぶ場でした。緊張のあまり営業がうまくいかずに自信をなくしても、週に1度ある1on1ミーティングでの温かなやりとりで、前向きな気持ちになりました。最近は次のキャリアステップを考える時期でもあり、チャレンジしたい仕事や興味のある事業がよく議題に上ります。仕事の相談や悩みは仲間ともよく話をしますが、1対1でマネージャーと向き合えるからこそ話せる内容もあります。他のチームメンバーがいる前では話しにくい自分のキャリアのことも1on1ミーティングなら安心して率直に相談でき、的確なアドバイスを受けられます”
東京エレクトロン テクノロジーソリューションズ
東京エレクトロンテクノロジーソリューションズでは、組織内にコーチングの文化を取り入れ、チームコーチング、1on1の実践方法に関する勉強会、組織開発ワークショップなどを実施しています。そんな同社の取り組みを推進する野崎氏の語る「1on1の導入時に気をつけるポイント」を下記にご紹介します。
“何のためにやるのか？1on1を導入する時に気をつけるポイント
Q.弊社では社内コーチの制度はありませんが、1on1（上司・部下による定期的な1対1のミーティング）は定着しているんです。でも、みんな「できている」と思っているんですけど、徐々に質が下がってきている感じもしています。
野崎：僕は「1on1を導入するときに気をつけるポイント」についての講座も開催していて、以下の3つのポイントに気をつけてみるといいと思います。
- 1on1をやる理由を、上司が自分の口で説明できること
- 1on1の質を高めるには上司のコーチングスキルとスタンスが大事なので、継続した学習を行うこと
- 1on1をやってみて、半年後や1年後に受けている人にフィードバックのアンケートをとり、改善サイクルを廻すこと
荒井：1on1をやるときには、毎回本人にどう進めたいかを聞くのも効果的だと思います。フィードバックが欲しいのか、話を聞いて欲しいのか。進め方自体を上長と相談しながら進めるのはおすすめです”
LINEヤフー
LINEヤフーでは、2012年から1on1ミーティングを導入しています。1on1ミーティングに否定的な意見が飛び交う状況から、社内に1on1を根付かせるに至った経緯は、これから1on1ミーティングの導入を検討される方々にとって、大いに参考になります。
“1on1を導入する際に「そんな時間は捻出できない」「部下の愚痴を聞くはけ口で終わりそう」などの声があがることもあるといいます。こうした声は、導入時にヤフー社内でもあがりました。もともとは人事部の主導で始まったプロジェクトでしたが、必要とした要素は、以下のものでした。
・1on1を実行する目的を明確化すること
・社員に組織全体のマネジメント強化を効率化できると伝えること
・経営層にもコミットしてもらうこと
・個々に実施している1on1について、客観的にフィードバックし続けること
また、外部の専門家も入れ、カリキュラムをヤフーに合うものにブラッシュアップさせていくことで浸透を図りました。さらに、管理職が行う1on1のスキルやフォーマットに磨きをかけていくことで、徐々に文化として浸透していきました。現在では約6,000人の社員が「1on1」を実施しています”
サイボウズ
サイボウズでは、まずはコミュニケーションの量を増やし、メンバーの状況を知ることを主体とするサイボウズ流1on1「ザツダン」を実施しています。
“リーダーとメンバーの「1対1の対話」という言葉に、四半期に一度行われるような「面談」をイメージする方もいらっしゃるかもしれません。面談は一般的に、「評価」が伴うもので、その主体は「リーダー」にあります。
一方、ザツダンの主体は「メンバー」にあります。メンバーが抱えている問題を解決し、仕事がスムーズに進められるようリーダーが支援します。
ザツダンでは、仕事に関することはもちろんのこと、プライベートに関することも話すことができます。プライベートで心配事があると、仕事に対する意識にも変化があるものです。メンバーの状況を知り、問題を一緒に解決していくのが「ザツダン」です”
1on1ミーティングを有益な場にするためのお勧めの研修
管理職研修
上司として1on1を行う立場になると、部下へ適切なフィードバックを行うスキルや分かりやすく伝える力が必要となります。そして、管理職研修は、格好の学習機会となります。
本稿でご紹介している「上司が押さえておくべき1on1のポイント」の内容に加えて、上司自身のフィードバックやコーチングのスキルを伸ばすための研修プログラム、あるいは、チームビルディングについて学ぶ研修プログラムを組み込むことを推奨します。
＜ご案内＞
管理職研修に関して興味の有る方は下記の記事をご覧ください（管理職研修をどのような内容にするべきかについての参考情報をお届けします）。
1on1ミーティング・クイズ
問題
1on1ミーティングのやり方として正しいものは、次の選択肢のどれでしょうか？
＜選択肢＞
- 上司が部下に質問をする一問一答形式で進める
- 部下の年間目標に対する進捗確認を中心に行う
- 部下が話す内容を決めて、話したいことを話す
正解
選択肢3の「部下が話す内容を決め、話したいことを話す」が正解です。
1on1ミーティングは基本的に “部下の成長” を促す「部下のための時間」であり、日頃、部下が感じている仕事の課題や悩み、プライベートで知っておいてもらいたいことなどが話題になります。
部下の話す内容に上司がフィードバックすることで、部下の成長やモチベーションの向上を図ることが狙いです。また、部下のコンディション（心身の状態、キャパシティなど）を把握し、今後のサポート方針を検討することもできます。
選択肢1の「上司が部下に質問する一問一答形式で進める」や選択肢2の「部下の年間目標に対する進捗確認を中心に行う」は部下の成長を促す側面がありつつも、上司として部下を管理する「上司のための時間」の意味合いが強くなります。
1on1ミーティングを「部下のための時間」にするためには、コミュニケーションを部下の主体性に委ねることが大切です。
この記事の著者について
執筆者プロフィール
池田 信人
自動車メーカーの社内SE、人材紹介会社の法人営業、新卒採用支援会社の事業企画・メディア運営（マーケティング）を経て、2019年に独立。人と組織のマッチングの可能性を追求する、就活・転職メディア「ニャンキャリア」を運営。プロジェクトデザインではマーケティング部のマネージャーを務める。無類の猫好き。しかし猫アレルギー。
編集者プロフィール
氷見 優衣
神戸大学国際人間科学部環境共生学科の4年生（2024年時点）。高校生の時に参加したワークショップで体験型のゲームコンテンツを通した社会課題の解決や参加者全員が主体的に生き生きと議論できる「場づくり」に魅せられる中で、体験型ゲームの開発元であるプロジェクトデザインと出会う。2022年の8月より、同社の長期インターンシップに参加。大学で学んでいる知識を活かし、環境問題や社会課題、SDGsをテーマにした記事の執筆に取り組む。ジブリ映画が大好きで、趣味は絵を描くことと、カフェ巡り。
監修者プロフィール
亀井 直人
鳥取県立鳥取東高等学校卒業、福岡工業大学情報工学部情報通信工学科卒業。SE（インフラエンジニア）として長く経験を積む。プロジェクト遂行におけるチームのパフォーマンスを引き出すためにファシリテーション技術の習得・実践を続ける。特定非営利活動法人日本ファシリテーション協会では役員（2016年～2021年理事、2019年～2021年副会長）を務める。富士ゼロックス福岡在籍中にSDGsとビジネスゲーム「2030SDGs」に出会う。ビジネスゲームが持つ力の素晴らしさに触れ、2020年に研修部マネージャーとしてプロジェクトデザインに合流する。活動を通じて関わり合う方々との対話を楽しみにしている。鳥取県鳥取市出身。蟹と麦チョコが大好き。
- 経済産業省認定情報セキュリティスペシャリスト
- PMP（Project Management Professional）
- NPO法人 SDGs Association 熊本 監事
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