チームビルディングとは？注目される背景と目指すべき組織の在り方

最終更新日：2024-10-30

チームビルディングの意味、チームビルディングが注目されている背景、そして、チームビルディングを通じて目指すべき組織の在り方と具体的なチームビルディングの実践方法を解説します。

チームビルディングとは

チームビルディングとは、その名の通り「チームづくり」を意味する言葉です。

チームメンバーの能力の総和を「組織力」と表現する場合、その組織力は 1＋1＝2 のような足し算で表現されますが、これは理屈の上での話に過ぎません。

現実のビジネスシーンにおいては、優れたチームの組織力は 1＋1 が 3 にも 4 にもなり得ます。逆に、チームビルディングができていないチームの組織力は 1＋1 が 0.5 になることもあれば、マイナスになってしまうことすらあります。

それは何故でしょうか？

まずは、そもそもチームとはどのようなものなのかを理解する必要があります。

チームとグループの違い

チームとよく比較されるのがグループです。

グループは、共通する性質のもとにまとめられた集団（仲間）です。それに対して、チームとは目標を達成するために共同で事に向かうグループを意味します。

つまり、チームには目標達成を志向する性質があります。この意味において、企業組織の構成員はチームであるべきことは明らかです。

チームワークが発揮されている状態とは？

チームワークは、チームにおける共同作業を意味する言葉です。

ビジネスにおいてはチームワークを発揮することが大切だと言われますが、こういった当たり前のことの重要性が叫ばれる背景には、チームワークの発揮が難しい現実があります。

チームのメンバーのパフォーマンスをベクトル（大きさと向きを持つ量）に例えると、チームワークが発揮されている状態とは、各メンバーが目標に向かってベクトルの向きを揃えることで組織力（メンバーのベクトルの総和）を最大化させている状態です。

ところが、現実においては

目標に納得していないメンバー
部分最適的な行動を取るメンバー
言いたいことを言いづらいと感じているメンバー
モチベーションが低いメンバー
失敗を恐れて行動が鈍くなっているメンバー

など、チームメンバーが自身のベクトルの向きを異なる方向に向けており、その結果、組織力（メンバーのベクトルの総和）が十分に発揮されない状況に陥ってしまうケースがあります。

だからこそ、チームビルディングを通じて、チームメンバーがチームワークを発揮するための支援をすることに価値があります。

チームビルディングが注目される背景

近年、チームビルディングの必要性は高まっていると言われますが、それは何故なのか。

その理由（チームビルディングが注目されている背景）を知ることは、チームビルディングの取り組みの重要性や価値を理解する手助けとなります。

職業観・勤労観の多様化

新卒で就職した会社に定年まで勤め上げることが常識的な職業観・勤労観とされていた時代、メンバーの会社への帰属意識やモチベーションは総じて高い状態にありました。

しかし、転職が当たり前の時代になった今、いわゆる会社人間に限らないキャリアの描き方・生き方が社会全体に広がり、組織の中には様々な職業観・勤労観のメンバーが同居するようになりました。

そして、

手に職を付けるために働いているので単純作業は避ける
今はほどほどに働くことを重視しているので仕事の量を抑える
給料アップが目的なので評価されづらい仕事には関わらない

という具合に、組織の目的・目標よりも自身の職業観や勤労観を優先させるメンバーが増える中、“上司が部下に指示を出し、部下は指示されたタスクを遂行する” 旧来型のマネジメントが通用しづらくなっています。

＜余談＞
個人の職業観・勤労観は尊重されてしかるべきですが、それはチーム（理想や目的・目標達成のために協働する集団）として機能する前提があってこそです。

働き方の多様化

メンバーの職業観・勤労観の多様化は、働き方にも大きく影響を及ぼしています。

チームのメンバーが全て正社員というのは過去の話。今は業務委託社員や契約社員・派遣社員などの様々なメンバーが1つのチームに集っています。正社員の中にも育児や介護などで時短勤務をしているメンバーもいるかもしれません。加えて、オフィスに机を並べて働くメンバーもいればテレワークで働くメンバーもいます。

働く時間と場所が異なるメンバーをチームとして1つにまとめることは容易ではありません。

ビジネスの競争の激化

現代は、IT（Information Technology／情報技術）を中心とした技術革新によって、ビジネスの競争が激化し続けています。

市場シェア上位企業との競争
新規参入のベンチャー企業との競争
異業種から参入してきた大企業との競争

競合企業との競争を勝ち抜くためには新規事業の創出やビジネス変革などの新しい取り組みへの挑戦が必要であり、そして、その挑戦の過程では、

チーム内での取り組み
部門の壁を越えたチーム（部門横断型プロジェクト）での取り組み
会社の枠を超えたチーム（他社との協業）での取り組み

など、様々なチームでの取り組みが想定されますが、どのようなチームの取り組みにおいてもチームの土台となるチームビルディングは必要不可欠です。

チームの効果性の明確化

データ分析をもとに考えられた人事施策について他の組織と一緒に共有・推進する取り組み「Google re:Work（リワーク）」は、定量的指標によってチームの効果性を向上させる因子を定義しました。

この因子の中で「心理的安全性」や「相互信頼」などのチームビルディングの重要性が明らかになりました。

“リサーチチームは、真に重要なのは「誰がチームのメンバーであるか」よりも「チームがどのように協力しているか」であることを突き止めました。チームの効果性に影響する因子を重要な順に示すと次のようになります。

- 心理的安全性
  心理的安全性とは、対人関係においてリスクある行動を取ったときの結果に対する個人の認知の仕方、つまり、「無知、無能、ネガティブ、邪魔だと思われる可能性のある行動をしても、このチームなら大丈夫だ」と信じられるかどうかを意味します。心理的安全性の高いチームのメンバーは他のメンバーに対してリスクを取ることに不安を感じていません。自分の過ちを認めたり、質問をしたり、新しいアイデアを披露したりしても、誰も自分を馬鹿にしたり罰したりしないと信じられる余地があります。
- 相互信頼
  相互信頼の高いチームのメンバーは、クオリティの高い仕事を時間内に仕上げます（これに対し、相互信頼の低いチームのメンバーは責任を転嫁します）。
- 構造と明確さ
  効果的なチームをつくるには、職務上で要求されていること、その要求を満たすためのプロセス、そしてメンバーの行動がもたらす成果について、個々のメンバーが理解していることが重要となります。目標は、個人レベルで設定することもグループレベルで設定することもできますが、具体的で取り組みがいがあり、なおかつ達成可能な内容でなければなりません。Google では、短期的な目標と長期的な目標を設定してメンバーに周知するために、「目標と成果指標（OKR）」という手法が広く使われています。
- 仕事の意味
  チームの効果性を向上するためには、仕事そのもの、またはその成果に対して目的意識を感じられる必要があります。仕事の意味は属人的なものであり、経済的な安定を得る、家族を支える、チームの成功を助ける、自己表現するなど、人によってさまざまです。
- インパクト
  自分の仕事には意義があるとメンバーが主観的に思えるかどうかは、チームにとって重要なことです。個人の仕事が組織の目標達成に貢献していることを可視化すると、個人の仕事のインパクトを把握しやすくなります。”

参考： Google re:Work – ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る

人的資本経営の潮流

人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方です（経済産業の定義より）。

人的資本経営の実現に向けた検討会報告書「人材版伊藤レポート2.0」の中でもチームの重要性が説かれているように、人的資本経営の潮流の中においても、チームビルディングの重要性が高まっています。

“人材ポートフォリオが構築できても、多様な個人ひとりひとりや、チーム・組織が活性化されていなければ、生産性の向上やイノベーションの創出にはつながらない”

“中長期的な企業価値向上のためには非連続的なイノベーションを生み出すことが重要であり、その原動力となるのは、多様な個人の掛け合わせである。このため専門性や経験、感性、価値観といった知と経験のダイバーシティを積極的に取り込むことが必要となる。このように、同質性の高いチームから多様なチームへと変わるに当たっては社内外の協働の在り方を見直す必要がある”

参考：「人材版伊藤レポート2.0」を取りまとめました（METI/経済産業省）

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人的資本経営に関してご興味のある方は下記の記事をご覧ください（人的資本経営についての基本知識、人的資本経営が注目される背景をお伝えしつつ、人的資本経営に関する企業の取り組み事例を分かりやすくご紹介します）。

人的資本経営とは何か？注目されている背景と人的資本経営に関する企業事例をご紹介！

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チームビルディングで目指すべき組織の在り方

チームビルディングを学ぶ最も本質的な目的は、組織のメンバーのベクトルを合わせ、組織力（チームの推進力）を高めることです。そして、チームビルディングでは一連の取り組みを通じて目指すべき組織の在り方というものがあります。

尊重し合える組織

チームビルディングを通じて実現すべき最も重要な組織の在り方は、互いに尊重し合える組織をつくることです。

どんな組織においても、立場や仕事内容の違いが意見や見解の違いを生み出します。そして、違いは対立に発展し、分断へと発展します。

組織のタコツボ化（セクショナリズム）を招く分断は防ぐべきものですが、違いが生まれることを防ぐことはできませんし、それは防ぐべきものでもありません。大切なことは、その違いを受け入れることです。これは相手に迎合するという意味ではありません。相手の意見や価値観を理解し、尊重することを意味します。

また、ダイバーシティ経営・ダイバーシティ＆インクルージョンの観点でも、尊重し合える組織をつくることの重要性は明らかです。

“「多様な人材」とは、性別、年齢、人種や国籍、障がいの有無、性的指向、宗教・信条、価値観などの多様性だけでなく、キャリアや経験、働き方などの多様性も含みます”

参考：ダイバーシティ経営の推進（METI/経済産業省）

互いに尊重し合える組織は、チームワーク（チームにおける共同作業）の土台になると言っても過言ではありません。

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ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）にご興味のある方は下記の記事をご覧ください（D&Iとは何か。その意味とビジネスシーンで注目されている背景、そして、D&I推進における課題と企業の取り組み事例を分かりやすく解説します）。

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）とは？意味と企業の取り組み事例

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安心できる組織

メンバーが自身のパフォーマンスを最大化させる上で、安心できることは極めて重要です。

「このアイデアは馬鹿にされるのではないか？」「失敗したら怒られるのではないか？」などの不安なイメージはメンバーの主体的な行動を阻害する一方で、失敗しても大丈夫という安心感はメンバーの挑戦心を向上させます。

この安心できる組織を目指す上でのキーワードが、心理的安全性です。

大きな成功を為したメンバーを観察すると、そのプロセスでは驚くほどの危険を冒していることに気付かされます。そして、彼・彼女らが危ないことに挑戦できたのは「自分たちならきっと大丈夫だ」という自信とチームメンバーへの信頼感から生まれる高い心理的安全性があったからです。

もちろん、心理的安全性の高さがチームの成功を約束するものではありません。しかし、成功は失敗の先にあるものと捉えると、失敗を許容する（または歓迎する）チームは推進力のある強いチームであると言えます。

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心理的安全性にご興味のある方は下記の記事をご覧ください（心理的安全性とは何か。その意味と心理的安全性を高める方法について、個人・リーダー・組織の視点から分かりやすく解説します）。

個人・リーダー・組織の各視点における心理的安全性を高める方法

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ビジョンが共有されている組織

有能な個人が集まったとしてもビジョン（チームの目指す方向性）が共有されなければチームとして機能していくことはできません。

確かな意見を持つ専門性のあるメンバーが多いほどに、お互いの進む方向が食い違い、エネルギーを浪費してしまうことがありますが、チームに大きな推進力をもたらすにはそれぞれのメンバーのベクトルを一致させることが重要です。そのためのビジョン共有です。

もちろん、チームの目指すべき方向性は売上や利益目標として定められている側面はありますが、大切なことは、その売上や利益目標を達成することの意味です。売上や利益はビジョンを達成するためのマイルストーン（中間目標地点）に過ぎません。

チームとしてのビジョンを掲げ、それを明文化して「常にビジョンに向かってチームの誰もが頑張っているのだ」という意識を共有すること。それによって、チームメンバーが誤った方向に進まずに済みます。

また、仮に、メンバー同士で異なる意見を持っていたとしても、同じビジョンを目指しての意見であることが理解できていれば、対立を超えて、相互理解に繋げられます。

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ビジョンにご興味のある方は下記の記事をご覧ください（MVVというキーワードで語られることの多い、ミッション・ビジョン・バリュー。このMVVを構成する3つの言葉は意味について、簡潔かつ明確な解説をしつつ、具体的な企業のMVVの事例をご紹介します）。

ビジョンとミッションとバリューの違い

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チームビルディングのメリット

チームビルディングがもたらすメリットは、抽象的には「組織力の向上」という言葉に集約されますが、敢えて、具体的なメリットを整理することで、チームビルディングに取り組む価値を分かりやすく捉えやすくなります。

メンバーの主体性の醸成

組織においては、誰もが必ず何らかの役割が与えられ仕事をします。ほとんどの場合、仕事には予め決められた進め方というものがあり、チームメンバーはマニュアルやノウハウ、上司の指示に沿って仕事を進めることになります。

このように組織の中における仕事というものは、主体性を発揮せずともできてしまう側面がありますが、良い仕事・付加価値の高い仕事をするには、目の前の仕事に主体的に関わり、粘り強く工夫・改善を試みることが重要です。

この観点において、チームビルディングはメンバーの主体性を醸成するための有力な取り組みになります。チームビルディングに取り組むことで「自分はチームの一員であり、チームのために貢献したい」という帰属意識が芽生え、チームメンバーと協働するために自らが主体性を発揮するようになることが期待されます。

ボトムアップのアイデア創出

アイデア創出には、アイデアの発想を学ぶことやアイデアを吸い上げる制度の構築も重要ですが、それと同じぐらいにメンバー（現場社員）からのボトムアップでアイデアを出しやすくする取り組みも重要です。

なぜなら、組織の中でアイデアを出す行為はとても勇気の必要なことであるからです（新しいアイデアはそれが斬新なものであるほどに他者から叩かれやすい性質があります）。

アイデアを出しやすくするには、チームビルディングを通じてメンバーの心理的安全性を高めたり、相互に信頼できる関係性を築くことが有効です。「これは取るに足らないアイデアかもしれないけれど、チームのためには伝えた方が良い」と思える関係性がアイデアの量を増やすことに貢献します。

メンバーの離職率の低下

メンバーが離職する理由は家庭の事情や給与への不満など様々ですが、職場の人間関係も高い率を占めています。

厚生労働省が調査した2020年の雇用動向調査結果の概要（転職入職者の状況）によると、転職した人が前職を辞めた理由について（「その他の理由（出向等を含む）」を除いて）、「職場の人間関係が好ましくなかった」を挙げている人が、下記のデータで多くなっています。

参考：厚生労働省「令和２年雇用動向調査結果の概要」｜4. 転職入職者の状況（P2）

この結果からは、女性の場合、人間関係に悩んで離職した人が最も多いこと、男性は20代後半から30代前半の若年層が人間関係で悩んで離職した人が多い傾向にあることが分かります。

ゆえに、関係性を構築する（人間関係を良くする）ことで離職率の低下に繋げる。これもチームビルディングの大きなメリットと言えます。

チームビルディングの副作用（注意点）

組織として “チームワークが発揮されている状態” を健康と定義する場合、チームワークが発揮されていない状態は病気であると捉えられます。

この時、チームビルディングは “医者が病気を治療する（薬を処方する）” 行為になるため、基本的にはチームビルディングのデメリットはありません。ただし、チームビルディングの取り組みを進める場合の副作用（注意点）はあります。

これからご紹介する点に気を付けましょう。

仲良くなるだけで終わっていないか？

チームビルディングの取り組みでは、メンバー同士が仲良くなることも重要なので、よくゲームや飲み会での交流が実施されますが、仲良くなるだけでは不十分です。

チームビルディングでは、協働するための関係を構築することが重要です。そのためには楽しい時間を共有すること以上に、相互に信頼し合える関係づくりを意識する必要があります。

例えば、1on1ミーティングの中で、チームメンバーひとり一人の個人のビジョンを共有・支援することが推奨されます（同じチームで働いている間柄であっても、相手がどんな想いを持って働いているかは、案外知らないものです）。

全員が参加できているか？

チームビルディングの取り組みでは、できるだけ、全員が気持ちよく参加できるような配慮が必要です。

中には、発表が苦手な人、他人と関わることが苦手な人、自分から積極的に関わろうとしない人もいます。一部のメンバーだけで結束し、ほかのメンバーを取り残して温度差ができていないか、全員が参加できているかを注視しましょう。

全員が気持ちよく参加できるような取り組み（研修プログラム）を考えるというのも1つの手段としてお勧めです。

タックマンモデルに学ぶ、チームビルディングの5つの段階

心理学者のブルース・W・タックマンが提唱した「タックマンモデル」ではチームの発達段階を、形成期・混乱期・統一期・機能期の段階に分類しています（後に1段階追加され、現在は5段階のモデルとして活用されています）。

本稿では、このタックマンモデルをご紹介しながら、それぞれの段階におけるチームビルディングの取り組み方をご紹介します。

1. 形成期（Forming）

形成期はチームが形成されたばかりの段階です。

チームの雰囲気は穏やかで、表面的には良く見えるものの、実際のメンバーは、

他のメンバーの性格や考え方・価値観が分からない
他のメンバーがどのような役割を担い、どんな仕事をしているかも分からない

という具合に、他のメンバーのことを知らないがゆえの不安を抱えています。この形成期では言いたいことを言えない、遠慮をしてしまうメンバーが多く、チームワークを発揮する状態からは程遠い状態にあると言えます。

まずは、チームビルディングの取り組みを通じて、メンバー同士の相互理解を深めることが重要です。その上で、チームリーダーが1人1人のメンバーに対しての期待を伝えつつ、仕事が前進し始めるようなサポートをする必要があります。

2. 混乱期（Storming）

混乱期はメンバー同士の衝突や軋轢が起きる段階です。

混乱期というとネガティブに思えるかもしれませんが、メンバーが自身の意見を主張するようになることは、チームとしては前進している証拠です。

メンバー同士が対立する関係を超えて協働する関係になるためには、チームのビジョン共有が有効です。ビジョン（というゴール）に目線を合わせることで、メンバー同士が建設的なコミュニケーションを実践しやすくなります。

また、コミュニケーションを活性化させるための土壌づくりの一環で、チームの心理的安全性を高める取り組みも推奨されます。

3. 統一期（Norming）

統一期はメンバー同士の信頼関係が深まり、チームとして機能し始める段階です。

メンバー同士の建設的なコミュニケーションが繰り返される過程で、他のメンバーの考えや意見を受容し合える信頼関係が築かれ、チームの中に規範が確立されていきます。

チームをより機能させるためには、メンバーの自律・自立支援が重要です。リーダーとして、（失敗するリスクを負ってでも）メンバーに仕事の裁量を渡していく胆力が問われます。

4. 機能期（Performing）

機能期はチームがチームとして機能している段階です。

この段階になると、メンバー1人1人が自律的・自立的に行動することができるようになり、チームとしての成果が現れます。チームには一体感や勢いが生まれます。

また、機能期の段階を維持する観点でも、自分たちのチームが尊重し合える・安心できる・ビジョンが共有されているチームであることを定期的に確認するためにチームビルディングに取り組むことが推奨されます。

5. 散会期（Adjourning）

散会期はメンバーがチームからそれぞれ離れていく段階です。

離れていくきっかけはプロジェクトの完了やメンバーが有する時間的な制約による離脱です。チームリーダーはプロジェクトの成功や失敗をふり返る時間を確保します。成功においてはベストプラクティスを、失敗においては教訓を採取して、今後のプロジェクトに活かします。

この段階でチームメンバーが良好な関係を築いているならば、お互いに連絡を取る可能性もあります。また、プロジェクトから離れるときには悲しみを伴います。

この段階を経て、チームメンバーは新しい作業にあたっていきます。

チームビルディングの取り組みの実施タイミング

内定式・内定者研修

「内定ブルー」という言葉が知られる通り、内定者は自身の人生に影響する就職先の決断に対して不安感を持っています。

そんな内定者の気持ちに寄り添う目的で内定者を集めてチームビルディングを行うことには大きな意義があります。もちろん、内定辞退者の減少（内定辞退率の低下）効果も十分に期待できます。

新入社員研修

新入社員が一堂に会する新入社員研修はチームビルディングに取り組む好機です。人脈づくり（関係性構築）が苦手な新入社員が新しい環境に馴染むための貴重なきっかけにもなります。

また、新入社員研修の1日目にチームビルディングのプログラムを実施し、新入社員同士の繋がりを強化（仲間意識を醸成）しておくことで、新入社員の2日目以降の研修態度をより主体的なものへと変容させることも可能です。

新任管理職研修

チームビルディングに主体的に取り組む当事者は管理職です。

その管理職の入り口に立っている新任管理職が、自身のチーム内でチームビルディングを実践するためにも、新任管理職研修の中でチームビルディングの知識やノウハウを学ぶことに大きな価値があります。

部門横断型プロジェクトのキックオフ

部門横断型プロジェクトのキックオフではプロジェクトメンバーの多くが初対面になります。

新入社員研修がそうであるように、まずはチームビルディングプログラムの実施を通じて互いの関係性を深めることで、キックオフ後のプロジェクト推進におけるメンバー間のコミュニケーションを円滑にする効果が期待できます。

チームビルディングの取り組みの手法

講義（座学）

学校の授業がそうであるように、講義は知識を伝える上で優れた手法です。

チームビルディングの取り組みでも、この講義と実践（ゲーム・グループワーク・ロールプレイング・ビジネスゲーム）をミックスする形が一般的です。

講義をする際には、講師が一方的に話をする形式になり、受講者の集中力の維持が難しい欠点があります。そういった意味では、外部の熟練の講師に登壇いただくことが効果的です（腕利きの講師には受講者を飽きさせない技術があります）。

ゲーム

楽しみながら取り組めるゲームコンテンツは、アイスブレイク（場の緊張をほぐすこと）や関係構築効果を狙う上で有効な研修手法です。

ゲームを行うだけでも一定のチームビルディング効果は期待できますが、より高い効果を狙うならば、ゲーム実施後にチームワークの重要性に関する講義を行うことが推奨されます。

チームビルディング研修に使える面白いゲーム特集

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ビジネスゲーム

ビジネスゲームとはビジネスのシミュレーション（模擬訓練）ゲームです。

「ゴールを定め、計画を立て、行動し、結果を振り返りながらよりよいアクションに繋げていく」というビジネスの基本原則をゲームとして表現しています。

ゲームとしての楽しさと学習効果を高めることを両立する点に、ビジネスゲームの大きな特長があります。

チームビルディング研修にビジネスゲームがお勧めな4つの理由

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1on1ミーティング

1on1ミーティングは1対1で行う個人面談です。上司と部下、メンターと新入社員、先輩社員と後輩社員など、熟練者が非熟練者に対してマンツーマンで行います。

チームビルディングの取り組みは、チームリーダーに対して行う研修やチーム全体に対して行う研修が一般的ですが、チームビルディングは1日にしてならず。日常の業務の中で行われる1on1ミーティングを通じたチームづくりに取り組むことが肝要です。

これさえ押さえておけば大丈夫！1on1ミーティングのポイントと企業の取り組み事例

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チームビルディングのFAQ

Q. チームビルディングの取り組みでお勧めの学習法はありますか？

チームビルディングの取り組みでは「タックマンモデル」に代表される理論・知識を学ぶことも大切ですが、それ以上に、メンバーの明日からの行動変容に繋げるための「学びや気づき」をどのように伝えるかが重要になります。

この時にお勧めな手法は体験型の学習です。グループワークやゲームを通じて体感的にチームビルディングの学びを伝えることで、（座学型の学習と比較して）深い「学びや気づき」を提供しやすくなります。

Q. 「楽しい」だけでなく、「楽しくて学びになる」チームビルディングの取り組みを実現するにはどうすれば良いでしょうか？

チームビルディングの取り組みで実施する学習コンテンツを見直すことを推奨します。

チームビルディングの目的がメンバー同士の交流（親睦を深めること）であれば「楽しい」だけでも良いと思いますが、より実務に活きる学びを得るためには楽しさと学びを両立する学習コンテンツを検討する必要があります。

その観点で、経験学習モデルに基づき設計されたビジネスゲームはお勧めです（ビジネスゲームについては、こちらの情報をご覧いただければと思います）。

この記事の著者について

執筆者プロフィール

池田信人

自動車メーカーの社内SE、人材紹介会社の法人営業、新卒採用支援会社の事業企画・メディア運営（マーケティング）を経て、2019年に独立。人と組織のマッチングの可能性を追求する、就活・転職メディア「ニャンキャリア」を運営。プロジェクトデザインではマーケティング部のマネージャーを務める。無類の猫好き。しかし猫アレルギー。

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監修者プロフィール

亀井直人

鳥取県立鳥取東高等学校卒業、福岡工業大学情報工学部情報通信工学科卒業。SE（インフラエンジニア）として長く経験を積む。プロジェクト遂行におけるチームのパフォーマンスを引き出すためにファシリテーション技術の習得・実践を続ける。特定非営利活動法人日本ファシリテーション協会では役員（2016年～2021年理事、2019年～2021年副会長）を務める。富士ゼロックス福岡在籍中にSDGsとビジネスゲーム「2030SDGs」に出会う。ビジネスゲームが持つ力の素晴らしさに触れ、2020年に研修部マネージャーとしてプロジェクトデザインに合流する。活動を通じて関わり合う方々との対話を楽しみにしている。鳥取県鳥取市出身。蟹と麦チョコが大好き。